Nếu chỉ đánh giá nhân sự dựa trên mức độ ổn định về số lượng (tỉ lệ nghỉ việc giảm và tỉ lệ giữ chân nhân viên tăng) thì các chỉ số trên dashboard vẫn đang cho chúng ta thấy một bức tranh tích cực.
Tuy nhiên, nếu hỏi các quản lý, lãnh đạo về hiệu suất của team, câu trả lời lại là: tốc độ làm việc chậm hơn, ít chủ động hơn, và có nhiều nhân viên lâu năm nhưng họ không còn thực sự gắn kết với công việc và công ty.
Hiện tượng này được gọi là “The Great Hunkering Down – làn sóng cố thủ”. Thuật ngữ này mô tả xu hướng người lao động lựa chọn tiếp tục ở lại công ty hiện tại nhằm tránh rủi ro chứ không phải vì họ tự tin hay mong muốn gắn bó dài lâu. Họ chọn chờ đợi trong bối cảnh thị trường việc làm khó lường và sự “bám trụ” này không đồng nghĩa với lòng trung thành.
Dữ liệu về môi trường làm việc toàn cầu năm 2026 của Gallup [1] ghi nhận hiện tượng này đang diễn ra. Vấn đề đặt ra cho các nhà lãnh đạo là liệu một lực lượng lao động đang “cố thủ” sẽ gây ra những tổn thất gì về mặt chi phí cho doanh nghiệp? Lãnh đạo và HR cần làm gì để tránh tình hình chuyển biến xấu đi?
Vì sao nhân viên không muốn buông bỏ?
Thuật ngữ “The Great Hunkering Down” do Financial Times [2] đặt tên để mô tả làn sóng người lao động thận trọng trước quyết định rời bỏ công ty và vai trò hiện tại. Thay vì nghỉ việc, họ chọn bám trụ dù phúc lợi ngày một ít đi.
Xu hướng này là phản ứng tự nhiên của nhân viên trước các điều kiện thị trường cụ thể.
Thị trường không còn “thưởng” cho những cá nhân nhảy việc
Báo cáo của Gallup cho thấy tâm lý người lao động về thị trường việc làm đã tích cực trở lại sau đại dịch. Tỉ lệ người lao động toàn cầu cho rằng bây giờ là thời điểm thuận lợi để tìm việc tăng từ 29% năm 2009 lên 55% năm 2019, giảm trong giai đoạn COVID-19 và hiện ở mức 52%.
Báo cáo cũng cho biết tuy cơ hội tìm kiếm việc làm hiện tại có tốt hơn so với năm 2020, nhưng người lao động vẫn thận trọng và chưa thực sự hành động.
Đồng thời, số lượng vị trí tuyển dụng ít dần khiến nhân viên có ít lựa chọn và ít lợi thế hơn khi đàm phán lương, phúc lợi hoặc tìm kiếm vị trí tốt hơn so với 2 hoặc 3 năm trước. Khi chuyển việc không còn là giải pháp giúp cải thiện điều kiện làm việc, thì ở lại trở thành giải pháp khả thi nhất.
Đọc thêm: 5 câu hỏi sống còn cho lãnh đạo doanh nghiệp thời hậu COVID
Các chính sách thu hút nhân tài dần bị cắt giảm
Trong giai đoạn đại khủng hoảng lao động (Great Resignation), các doanh nghiệp cạnh tranh để thu hút nhân tài bằng những chính sách làm việc từ xa linh hoạt và nhiều phúc lợi hấp dẫn khác. Hiện nay, những chính sách này đang ít dần. Ngày càng nhiều doanh nghiệp yêu cầu nhân viên quay lại văn phòng và các job từ xa hoặc hybrid trở nên khó tìm hơn.
Điều này tác động trực tiếp đến động lực lớn thúc đẩy nhân viên đổi việc, đó chính là tìm kiếm một cơ hội tốt hơn mà không phải đánh đổi những lợi ích mà họ đang có.
AI và áp lực giữ vị trí
Đối với không ít nhân viên, họ đã dần thay đổi cách suy nghĩ từ “làm để thăng tiến” sang “làm để tồn tại” từ khi có sự xuất hiện của AI.
Theo dữ liệu Q1/2026 của Gallup, 18% người lao động tại Mỹ cho rằng công việc của họ có khả năng hoặc rất có khả năng bị loại bỏ trong 5 năm tới do tự động hóa hoặc AI. Tỉ lệ này ở các tổ chức đã triển khai AI là 23% và hơn 30% tại các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực như tài chính, bảo hiểm, công nghệ.
Trong bối cảnh đó, khi nhân viên cảm thấy vị trí của mình có thể bị thay thế thì việc chủ động gây chú ý, nhận dự án thử thách hay xung phong nhận nhiệm vụ mới không còn hấp dẫn nữa. Vì vậy mà họ chọn tự thu mình để “cố thủ” như một phản ứng phòng thủ tự nhiên.
Đọc thêm: Kỷ nguyên AI với triết lý “Con người là trên hết”
Đóng băng luân chuyển nội bộ
Quá trình luân chuyển nội bộ vốn đem đến không ít động lực để nhân viên tiếp tục gắn kết khi thị trường lao động đang khó khăn. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp đóng băng tuyển dụng nội bộ và hạn chế thăng chức để kiểm soát chi phí, động lực này cũng sẽ giảm đi. Nhân viên rơi vào tình thế bị hạn chế cơ hội tìm việc cả bên trong lẫn bên ngoài công ty.
Tổng hợp tất cả các yếu tố, tỉ lệ nghỉ việc giảm ngày nay chưa chắc đã là một tín hiệu tích cực mà có thể là một dấu hiệu phản ánh đội ngũ nhân viên đang “cố thủ để chờ thời”.
Đọc thêm: Ngoài vấn đề lương bổng, vì sao nhân viên bạn lại nghỉ việc?
Hiệu ứng “Hunkering Down”: Dữ liệu cho thấy điều gì?
Mức độ gắn kết suy giảm trên quy mô toàn cầu
Theo báo cáo State of the Global Workplace 2026 của Gallup, mức độ gắn kết của nhân viên trên toàn cầu đạt đỉnh 23% vào năm 2022, nhưng sau đó giảm trong 2 năm liên tiếp. Đây là lần đầu tiên chỉ số này giảm liên tục kể từ khi Gallup bắt đầu đo lường vào năm 2009.
Đến năm 2025, mức độ gắn kết toàn cầu giảm xuống 20%, mức thấp nhất kể từ năm 2020. Gallup ước tính xu hướng suy giảm này gây thiệt hại khoảng 10 nghìn tỷ USD mỗi năm cho nền kinh tế toàn cầu do mất năng suất. Không có khu vực nào ghi nhận mức độ gắn kết tăng trong năm qua.
Sự suy giảm tập trung ở cấp quản lý
Báo cáo của Gallup ghi nhận sự thay đổi đáng chú ý ở cấp quản lý. Trước đây, các nhà quản lý luôn có mức độ gắn kết cao hơn đáng kể so với nhân viên cấp dưới nhưng khoảng cách này hiện gần như biến mất.
Gallup cho biết mức độ gắn kết của các nhà quản lý đã giảm 9 điểm kể từ năm 2022; mức giảm mạnh nhất diễn ra từ năm 2024 đến 2025 (từ 27% xuống 22%). Trong khi đó, mức độ gắn kết của nhân viên gần như không thay đổi (từ 20% năm 2022 giảm còn 19% năm 2025).
Dữ liệu này cho thấy độ gắn kết của nhân viên cấp dưới duy trì ở mức tương đối ổn định, trong khi đội ngũ quản lý kiệt sức nhanh chóng. Vì quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến cả một đội ngũ, sự suy giảm gắn kết ở cấp này có thể lan rộng đến toàn doanh nghiệp.
Dù vậy, Gallup vẫn ghi nhận ngoại lệ tại các doanh nghiệp thuộc nhóm “best practice” (tiêu biểu của ngành). 79% quản lý tại đây đạt mức độ gắn kết cao trong năm 2025, gấp gần 4 lần mức trung bình toàn cầu. Sự chênh lệch này cho thấy việc giảm gắn kết không phải là hệ quả tất yếu của thị trường mà phụ thuộc vào mô hình quản lý và năng lực lãnh đạo của từng doanh nghiệp.
Thị trường lao động xác nhận xu hướng nhân viên “cố thủ”
Andy Challenger, Giám đốc Doanh thu tại Challenger, Gray & Christmas, trích dẫn dữ liệu JOLTS của chính phủ Mỹ [3] cho thấy số lượng vị trí tuyển dụng đang giảm. Điều này làm giảm lợi thế đàm phán của người lao động và khiến họ có ít động lực để rời bỏ công việc hiện tại.
Khảo sát từ Kickresume cũng sử dụng thuật ngữ “The Great Hunkering Down” để mô tả tình hình thị trường lao động ảm đạm, phúc lợi dần bị cắt giảm và số lượng công việc làm từ xa ít đi khiến nhân viên ở lại vị trí hiện tại lâu hơn mong muốn.
Dữ liệu từ Challenger, Gray & Christmas ghi nhận các doanh nghiệp Mỹ đã công bố cắt giảm hơn 97.000 việc làm trong tháng 5/2026 (tháng có mức cao nhất kể từ năm 2020), trong đó ngành công nghệ chiếm hơn một phần ba. Theo Andy Challener, AI là lý do hàng đầu mà doanh nghiệp sử dụng cho các đợt cắt giảm này. Nhưng nếu so với báo cáo của Gallup thì thực tế doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức rõ ràng về mức tăng năng suất từ AI.
Đây có thể là dấu hiệu cho thấy một số quyết định cắt giảm nhân sự có thể quá vội vàng và không sát với thực tế mà AI mang lại.
Vì sao các nhà lãnh đạo cần quan tâm ngay lúc này?
1. Tổn thất do suy giảm năng suất và tình trạng nhân viên thiếu gắn kết là có thật
Theo Gallup, mức độ gắn kết 20% có thể gây tổn thất khoảng 10 nghìn tỷ USD về mặt năng suất, tương đương với 9% GDP toàn cầu. Tổn thất này diễn ra ngay cả tại những doanh nghiệp có báo cáo quy mô nhân sự ổn định.
2. Tỷ lệ giữ chân cao có thể là một nguy cơ
Dù mức độ gắn kết liên tục giảm nhưng nhận định của người lao động về thị trường việc làm hiện tại vẫn khá tích cực, tăng từ 29% (năm 2009) lên 52% (hiện tại).
Khi nhân viên tin rằng họ có khả năng tìm việc khác, mức độ gắn kết hiện tại của họ lại thấp, thì tỉ lệ giữ chân cao chỉ là hiệu ứng tạm thời. Nếu lãnh đạo coi tỉ lệ nghỉ việc thấp là nền tảng để đánh giá lòng trung thành thì doanh nghiệp có thể bị động khi thị trường lao động khởi sắc và nhân viên bắt đầu nhảy việc.
3. Hiệu quả đầu tư AI phụ thuộc vào đội ngũ quản lý
Ứng dụng AI đòi hỏi sự đồng hành của nhà quản lý. Gallup ghi nhận 79% nhân viên sử dụng AI thường xuyên khi nhận được sự hỗ trợ từ quản lý, so với 46% ở nhóm không nhận được sự hỗ trợ.
Tuy nhiên, mong muốn quản lý gánh vác toàn bộ dự án số hóa này ngay lại là một nhiệm vụ quá sức vì, như đã nêu trên, đa số hiện đang dần “mất kết nối”. Ngoài ra, đội ngũ quản lý còn phải đối mặt với áp lực khi vừa phải cắt giảm chi phí vừa phải đảm bảo tăng năng suất do yêu cầu từ cấp trên và mối lo ngại về công nghệ từ cấp dưới.
Một quản lý kiệt sức và không còn gắn kết khó có đủ động lực để bắt tay triển khai quy trình mới hoặc hướng dẫn đội ngũ ứng dụng công cụ AI. Họ đơn thuần chỉ muốn “sống sót” cho qua tuần.
Quản lý thiếu gắn kết là một giải thích cho nghịch lý giữa năng suất và AI trong nghiên cứu của Gallup: 89% doanh nghiệp cho biết trong 3 năm qua, AI chưa tạo ra tác động có thể đo lường được lên năng suất, dù làn sóng cắt giảm nhân sự vẫn tiếp diễn.
Cắt giảm nhân sự cũng đồng nghĩa với việc khối lượng công việc của các quản lý còn ở lại sẽ tăng lên, từ đó tạo ra vòng lặp không hồi kết: áp lực hiệu quả dẫn đến cắt giảm nhân sự, cắt giảm nhân sự gây quá tải cho quản lý và chính sự quá tải này cản trở khả năng tạo ra giá trị từ AI.
May mắn là, mức độ gắn kết của đội ngũ lãnh đạo và khả năng thích ứng với công nghệ hoàn toàn có thể được cải thiện thông qua các chương trình đào tạo phù hợp.
Cần làm gì trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng?
Khoảng cách giữa các doanh nghiệp “best practice” và các doanh nghiệp khác cho thấy văn hóa và mô hình quản trị quyết định mức độ gắn kết của nhân sự.
Nếu coi số lượng nhân sự ổn định là tín hiệu đáng mừng, thì lãnh đạo có thể đang bỏ qua các rủi ro vận hành bên trong. Khi nhân viên ở lại vì sự thận trọng, chỉ số giữ chân không đủ để đánh giá tình hình thực tế của lực lượng lao động.
Các nhà lãnh đạo cần theo dõi mức độ gắn kết, đặc biệt ở cấp quản lý, để có phương án can thiệp phù hợp và dựa trên dữ liệu. Tự động hóa hay AI không thể thay thế cho các quyết định quản trị hiệu quả. Nếu thiếu sự đầu tư vào đội ngũ quản lý và tạo không gian để phát triển, các dự án AI có thể sẽ biến thành khoản đầu tư tốn kém nhưng không mang lại ROI như kỳ vọng.
Nguồn:
