Nghịch lý của sự bứt phá: Tại sao càng “tham” càng khó thành công?

Có lẽ bạn đã từng nghe sếp tự hào tuyên bố: “Công ty của chúng ta vừa có hiệu suất cao, vừa có tinh thần cầu tiến, không ngừng học hỏi điều mới.” Nghe “oách nhỉ? Nhưng trong thực tế, bạn có bao giờ thấy một nài ngựa cưỡi cùng lúc hai con ngựa chạy ngược chiều không?

“Năng suất cao” và “không ngừng đổi mới” (thông qua học tập và thực hành) là hai trạng thái khác nhau. Nhân viên khó có thể hoàn thành tốt cả hai nhiệm vụ đó. Nếu lãnh đạo cố ép sẽ khiến nhân viên cảm thấy mơ hồvà về lâu dài chỉ có thể tạo ra những kết quả trung bình.

Giải pháp thực ra rất đơn giản: hãy tỉnh táo và chọn một trọng tâm duy nhất cho một giai đoạn nhất định, rồi căn chỉnh toàn bộ hệ thống (gồm chỉ số đo lường, cách giao tiếp, phân bổ thời gian và phong cách lãnh đạo) xoay quanh lựa chọn đó.

Đọc thêm:Ét ô ét! Sếp thật sự không hiểu tôi!

Trau dồi kỹ năng, kiến thức vs. Gia tăng hiệu suất: Chỉ nên chọn 1

Hầu hết lãnh đạo đều tin mình đang làm tốt cả hai mặt nói trên. Tuy nhiên, nếu đánh giá kỹ thì họ sẽ thấy những số liệu thực tế lại khá mâu thuẫn. Chọn một không có nghĩa là hoàn toàn bác bỏ giá trị của yếu tố còn lại mà chỉ là nhằm mục đích giúp doanh nghiệp tạm thời tập trung vào một chuyên môn hơn, chấp nhận để cái còn lại lùi về đóng vai trò hỗ trợ.

Đọc thêm:Phân biệt nhân viên tiềm năng cao và năng suất cao

Khi doanh nghiệp chọn ưu tiên tập trung học hỏi, trau dồi kỹ năng

Ưu tiên đào tạo nhân sự đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang hướng đến xây dựng một môi trường khuyến khích:

Thử nghiệm và trải nghiệm
Chấp nhận làm sai có chủ đích từ đó đúc kết những bài học giá trị
Chấp nhận một nhịp độ vận hành chậm hơn để tạo nền tảng cho tương lai

Minh chứng rõ nhất của một doanh nghiệp ưu tiên khía cạnh này chính là họ lập ngân sách riêng cho các hoạt động đào tạo và khai vấn (coaching). Những doanh nghiệp này thường có văn hóa đón nhận thất bại một cách có chủ đích. Họ cũng khuyến khích nhân viên dành thời gian để suy ngẫm, tự đánh giá, tự khám phá bản thân từ đó chủ động trau dồi thêm kỹ năng và kiến thức.

Đọc thêm:Phát triển bền vững và tăng năng suất đội nhóm bắt đầu từ đây

Tương tự như khi Jeff Bezos sẵn sàng đầu tư vào những dự án tốn kém cho Amazon trong giai đoạn đầu và giữa thập niên 2000 như Amazon Auctions, Fire Phone hay hàng loạt dự án thử nghiệm khác. Amazon khi đó đang ở giai đoạn xây dựng năng lực cốt lõi. Với họ, lợi nhuận ngắn hạn chỉ là thứ yếu so với việc khám phá ra những cơ hội mới trong thời đại Internet bùng nổ lúc bấy giờ [1].

Khi doanh nghiệp chọn ưu tiên gia tăng hiệu suất

Lựa chọn ưu tiên gia tăng hiệu suất đòi hỏi quản lý, lãnh đạo phải

Tối ưu tốc độ làm việc, vận hành để tăng sản lượng
Hoạch định KPI rõ ràng
Nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên

Với doanh nghiệp lựa chọn ưu tiên này, kết quả quan trọng hơn quá trình khám phá, thực thi quan trọng hơn suy ngẫm, tính ổn định được đánh giá cao hơn sự mạo hiểm.

Toyota sau sự cố lỗi phanh xe phải thu hồi hàng loạt sản phẩm vào năm 2011 chính là minh chứng sống động cho khía cạnh này. Công ty lập tức dừng bán 8 mẫu xe, làm chậm tiến độ ra mắt sản phẩm mới, trao quyền phủ quyết tuyệt đối cho đội kiểm soát chất lượng. Toyota cũng triển khai đổi mới táo bạo và việc đào tạo phải tạm gác lại, để tập trung toàn lực vào việc tối ưu quy trình triển khai. Quy trình hoàn hảo dường như trở thành mục tiêu duy nhất của họ.

Nhờ tập trung vào khắc phục hậu quả thông qua việc gia tăng năng suất, Toyota cũng đã giảm đáng kể lỗi sản phẩm, lấy lại lòng tin của khách hàng và lợi nhuận đạt kỷ lục vào năm 2015 [2].

Doanh nghiệp nên ưu tiên đào tạo hay năng suất?

Học hỏi khuyến khích khám phá những điều mới lạ và đúc kết bài học từ thất bại, còn hiệu suất yêu cầu làm thật tốt những gì đã nhân viên đã thành thạo, hạn chế tối đa (hoặc thậm chí triệt để) sai sót bằng mọi giá.

Cả hai mục tiêu không thể cùng “song hành và tỏa sáng” vì thời gian, năng lượng và tâm lý của nhân sự đều có hạn. Cố ép nhân viên hoàn thành tốt cả hai cùng lúc, bạn chỉ nhận về những tổn thất không đáng có.

Tuy nhiên, nếu không học hỏi, đội ngũ sẽ thiếu kỹ năng, trở nên lạc hậu, cuối cùng dẫn đến tình trạng đình trệ. Tương tự vậy, nếu không có hiệu suất, nhân sự sẽ dần trở nên thiếu trách nhiệm, chậm chạp, thậm chí không hoàn thành mục tiêu. Rõ ràng là cả hai đều quan trọng nhưng nghịch lý là chúng chỉ thực sự phát huy khi một trong hai được ưu tiên vào một thời điểm nhất định.

CỦNG CỐ MẮT XÍCH CHIẾN LƯỢC: THÚC ĐẨY PHÁT TRIỂN GROWTH MINDSET Ở QUẢN LÝ CẤP TRUNG. Tìm hiểu ngay →

Tại sao đội ngũ nhân sự không thể giỏi cả hai cùng lúc?

Đơn giản là vì con người chúng ta không thể cùng lúc làm nhiều nhiệm vụ!

Bạn không thể vừa bảo nhân viên “cứ mạnh dạn thử, sai cũng không sao” vừa treo lơ lửng những số KPI khủng trên đầu họ. Não bộ chúng ta sẽ tự động chọn phương ánan toàn nhất: không làm gì mới, chỉ làm vừa đủ để không bị phạt.

Thời gian và năng lượng trong một ngày của chúng ta cũng có hạn. Thời gian dành cho đào tạo, tổng kết chính là thời gian bị lấy đi từ deadline và công việc. Quan trọng hơn, nhận thức của hai chế độ hoàn toàn đối lập nhau:

Học hỏi cần đi đôi với thực hành, thử nghiệm thì mới có thể rút ra được bài học.
Nhưng để đạt hiệu suất cao, tức thời thì nhân viên không thể phạm bất kỳ lỗi hay sai sót nào.

Hãy tưởng tượng bạn là một vận động viên leo núi. Dù có cừ khôi, giàu kinh nghiệm đến thế nào sau khi leo vô vàn ngọn núi cao, hiểm trở thì bạn vẫn không thể vừa leo thật nhanh vừa đảm bảo thực thi 100% nguyên tắc đảm bảo an toàn. Bạn muốn nhanh thì phải đánh đổi và chấp nhận rủi ro cao hơn nhưng nếu muốn an toàn tuyệt đối thì phải chậm lại [3].

Mỗi thành viên trong doanh nghiệp cũng vậy, họ chỉ có thể dốc toàn lực vào một chiến lược cụ thể trong một thời điểm.

Đọc thêm:Microlearning có phải là tương lai của đào tạo và phát triển nhân viên?

Vì sao doanh nghiệp không thể tăng năng suất vừa thúc đẩy đổi mới cũng như đào tạo?

General Electric và Google cũng đã cố “ép” nhân viên để bị nhận lại trái đắng

General Electric (GE) dưới thời Jeff Immelt (2001–2017) có một bài học khá đắt giá. GE vừa kiên trì (có phần bảo thủ) khi duy trì hệ thống Six Sigma “không lỗi”, vừa bắt buộc mỗi đơn vị kinh doanh phải tăng 20–30% doanh thu cho những sản phẩm được ra mắt trong vòng 3 năm gần nhất. Sự mâu thuẫn này dẫn đến gian lận số liệu, nhân viên đốt cháy giai đoạn và thâm hụt hàng trăm tỷ USD giá trị thị trường [4].

Google giai đoạn 2022–2023 cũng rơi vào cùng vết xe đổ tương tự khi lãnh đạo công khai kêu gọi tăng năng suất, đồng thời áp đặt đào tạo AI bắt buộc và hồi sinh chính sách “dành 20% thời gian tự do để thử nghiệm”. Kỹ sư than trời vì bị quay như chong chóng, bị sa thải không rõ nguyên do, cổ phiếu ì ạch, chạm mức kỷ lục trong suột một thập kỷ [5].

Đọc thêm:Bí quyết Apple, Netflix, và Google đào tạo nhân viên hiệu suất cao

Trách nhiệm của lãnh đạo: Quyết đoán và rõ ràng

Lãnh đạo giỏi sẽ nhìn vào bối cảnh hiện tại để đánh giá xem doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào? Có phải doanh nghiệp cần nâng cấp kỹ năng cho nhân viên để đáp ứng những nhu cầu mới? Hay doanh nghiệp cần hiệu suất ổn định trong thị trường khắc nghiệt như hiện tại?

Để quyết định chính xác hơn, là một lãnh đạo, bạn hãy tự hỏi bản thân ba câu đơn giản:

Vấn đề hiện tại đã có quy trình thực thi chuẩn chưa hay còn mơ hồ, chưa có tiền lệ?
Thị trường bên ngoài đang ổn định hay đầy biến động và bất ngờ?
Mục tiêu của team/ doanh nghiệp có rõ ràng, chi tiết, hay mơ hồ, mỗi người hiểu một ý khác nhau?

Câu trả lời sẽ chỉ rõ bạn đang ở giai đoạn nào và cần hướng đi nào. Khi đã quyết định, hãy thể hiện cam kết thông qua việc căn chỉnh toàn bộ hệ thống KPI, đánh giá, khen thưởng, lịch làm việc và phong cách lãnh đạo theo hướng đã chọn [6].

Đọc thêm:Vai trò của Trí tuệ cảm xúc (EQ) đối với các lãnh đạo

Nên: Giao tiếp phải rõ ràng, thường xuyên, không úp mở

Hãy trao đổi thẳng thắn về kỳ vọng và hướng đi của đội ngũ của bạn trong giai đoạn sắp tới. Đồng thời, hãy lý giải vì sao giai đoạn này đội ngũ cần tập trung vào định hướng này, tầm ảnh hưởng của phương án cũng như mục tiêu tổng thể sẽ ra sao.

Ví dụ: “12 tháng tới chúng ta sẽ dồn toàn bộ sức lực của toàn đội để hoàn thành mục tiêu lớn. Việc đào tạo, rèn luyện kỹ năng sẽ được tinh giảm bớt để tránh làm chúng ta xao nhãng và đi lệch hướng.”

Nên: Loại bỏ mâu thuẫn

Trong giai đoạn đào tạo, hãy nới lỏng những “xiềng xích” KPI khắc nghiệt. Ngược lại, trong giai đoạn “tăng gia sản xuất”, hãy hạn chế những chương trình đào tạo chung chung hoặc các dự án phụ. Các nhà lãnh đạo phải kiên nhẫn và sẵn sàng định hướng, phản hồi nhân viên trong cả giai đoạn đào tạo và nâng cao hiệu suất.

Satya Nadella khi tiếp quản Microsoft năm 2014 đã xóa bỏ hệ thống xếp hạng bắt buộc (stack ranking). Ông đồng thời khuyến khích nhân viên nuôi dưỡng “tư duy cầu tiến” (Growth Mindset), chấp nhận giảm một số KPI ngắn hạn để nhân viên có đủ thời gian trau dồi những kỹ năng về điện toán đám mây còn hạn chết. Khi nền tảng đã ổn định, ông chuyển hẳn sang chế độ “tăng trưởng, tăng hiệu suất”, biến “mức độ tin cậy của Azure” trở thành một trong những KPI quan trọng nhất và khôi phục kỷ luật. Có lẽ bạn đã có thể đoán được kết quả. Microsoft đã lột xác hoàn toàn [7].

Doanh nghiệp chỉ chọn một phương án không phải là sự thỏa hiệp, mà đó là cách duy nhất để thực sự tối ưu dù doanh nghiệp đang ở bất kỳ trạng thái nào.

Con đường dẫn đến kết quả vượt trội dài hạn chính là nhận thức rõ những mục tiêu ngắn hạn thay vì cố gắng cân bằng liên tục. Cho dù bạn đang dẫn dắt một startup mới hay doanh nghiệp của bạn đã đủ lớn mạnh nhưng vừa mới “hụt” mục tiêu thì nguyên tắc vẫn vậy: chỉ nên chọn một khía cạnh để tập trung vào để định hướng và dẫn dắt toàn thể đội ngũ đi đến thành công thực sự.